今天，我们来和大家探讨一下零售和它的新，再一起揣摩一下5年以后，新零售可能是什么样子。

01

20年前的零售

有一家公司，主张平价、规模，凭借大型整合超级卖场或便利中型超市，在短短5年不到的时间颠覆了选择少、价格没有规模效应的夫妻老婆店(Mom and Pop)和传统门店(Brick and Mortar)体系。

顷刻之间，这家公司被誉为“魔鬼的产物”(The Devil's Product)，甚至很多小门店主称其创始人为“恶魔的儿子”。

大量用户开车近1个小时去这种新型的大规模平价模式店铺，而大量的小门店倒闭，致使很多小城市的商业体系彻底瓦解。

这家公司叫作沃尔玛(Walmart)。在当时，沃尔玛就是新零售。

沃尔玛改变了大家认为购物只有百货公司和小型便利店的观念。在人流密集处选址，从小型运作驱使，转变为价位和一站式选品驱使;从人流量自然转化，转变为到店一站式、最大化客单价和转化率的运营。当时很多美国青少年和家庭甚至会在沃尔玛聚会和购物社交。

其实沃尔玛并不是第一个采用大规模和平价模式的团队，当时还有另外一家公司更早创立了这个模式，并且和沃尔玛一起跑马圈地，很像今天的Mobike和ofo。

但是，随着沃尔玛对流量的吸引，客单价的运营，平效的极致管理，以及布局的步步为营，另一家公司已经倒闭并且被遗忘，这里不多提。

零售，是一个随流量产生、转化预期、运营规则的不断更新而不停改变的产业形态。

02

10年前的零售

有一家来自北欧一个小国家的家具生产和销售公司。在它之前，全球家具消费者习惯了庞大的展厅，昂贵的价格，购买和逛店频次低，以及送货代价巨大的家具购买体验。

而这家公司，着力于把家具购买扁平化和自助化：丰富的小单位集合展厅，推着购物车买家具，到仓储自提，并且产品以最高设计感和功能创新配上最低价位。它甚至改变了家具购买是低频到店的公认模式。

这家公司的体验和价格吸引力，甚至导致周边地产价格不断攀升，以至于最终它成为了世界最大的地产投资集团之一。

同时，它使产品、设计和整个供应链更紧密、更快速地结合：货品运输从大空间占用，到扁平化组件;从展厅成品供货制，到半成品自组装模式;从漫长的产品规划周期，到产品快时尚;从需要追随人群，到依靠场景体验自动带来人群。

这家公司就是宜家(IKEA)。在当时，宜家就是新零售。

所以零售永新，因为零售是一个横式：人流 – 转化 (客单价和篮子件数)– 回拉。而且，真正的零售，是不靠折扣的。(注意：物美价廉的低价定位和靠折扣拉动销售是两回事)

这个横式的规则永远都会随着用户反馈和预期体验而不断改变。说白了，零售的不断更新迭代，是终端消费者的战争，而不是经销商关系、库存和开店速度的战争。而人性也在不断期待被满足、被颠覆，所以，零售是永新的。

03

未来5年的零售

那么，未来5年中国的零售，会如何更新呢?我们可以看看中国2016年以前的零售业态和品牌分布。经常观察法国、日本等零售业态相对成熟的国家，会发现几大现象。

❖ 1. 在生活和时尚/美妆类目，大品牌大渠道和小品牌小而美是共存的。

无论漫步在巴黎、佛罗伦萨还是慕尼黑，你会发现大型百货和单店两种不同业态的差异，它们各有各的味道，各自服务于不同需求，而不是一个代表高端，一个代表低端，而且价位往往差别不大。大商场代表了成熟品牌或奢侈品品牌的露出和高级风格，而小店体系则注重独有设计、服务和风格特殊性。

当然这对终端消费者有一个要求，就是消费者成熟度必须很高：即用户在自我选择的时候有一定的主见，不会仅仅被媒体露出和大牌Logo所吸引，对于什么适合自己有独到的见解，也在不断尝试各种突破。

但最近，从Shopal品牌运营数据上可以明显看到，90后用户群在跟随大众推荐之余，也将更多流量和时间放在小而美品牌和猎奇单品上。

未来5年，这个趋势只会更加明显：今天大家眼里的巨型品牌(Mega brand)和5年后的品牌梯队矩阵可能完全不同。今天的小而美品牌、零售业态和今天的巨型品牌、巨型零售业态，会有越来越大的体验优化需求和各自的平衡。

所以，越来越多的品牌和运营团队需要建立真正的能力——从0到1的品牌建设能力，以及从1到10的品牌运营能力，不再仅仅是大客户关系和渠道为王。

这非常不容易，因为它与最近十年的能力打造和资源为王的玩法是相反的，随之而来的是新一波品牌建设与运营能力并进的团队的崛起和蜕变。这是好事，因为最大的受益人肯定是消费者。

❖ 2. 品牌和明星款的崛起与衰落有明显的周期，并且越来越短。

一个品牌在成熟的零售市场，从酝酿到峰值再到衰退，大约有7~8年时间。这之后，很多品牌开始在产品、定位、目标客群、消费者沟通等众多方面尝试创新。很多品牌很成功，比如Burberry，也有不少品牌从此消亡不复存在。

原先，品牌的周期相对稳定和成熟。但是现在，尤其在中国，这个周期变得非常短，很多品牌三年之内就消失了。

我觉得，国外品牌周期无论多长，中国品牌周期都不会相应变长，这是因为中国的信息消化速度和分散消费者注意力的资源几年内只会加不会减。

但这并不代表中国不会有长期的品牌，恰恰相反，最后被筛选出来的，就是那些能在短周期内不断升级和翻新的品牌，这也是市场带给品牌团队最大的考验。

试想，在其他国家(韩国除外)，品牌一旦成型，需要革新的速度远远低于中国，如果中国的品牌打造团队可以根据环境变化更新品牌，那这个市场反而会造就不同的生存能力。

不过，最近几年的中国零售，似乎因为大量资本涌入和消费者认知不断被打破，开始将品牌初期应有的潜伏期误认为瓶颈期;品牌爆发期误认为长久的销量增长;品牌落点大众化的过程，被认为是品牌不再翻新，而进入新品牌收购，这些都是中国零售业的基本现象。

但是随着零售业态和消费者成熟度日益提升，新品牌并购起量代价会越来越大，维护品牌正常起始沉淀、小众忠粉积累、渠道认可、资源积累、定位众知，到渠道最大化，再到下滑期的这个周期会成为常态。

❖ 3. 店员、店长是可以做一辈子的职业，不会完全消失，但是会意见领袖化。

销售，尤其是零售，原本就是一门极致的艺术，对于每一个进门人的需求判断和沟通话术，都是一个主动思维和交流的过程。

欧美国家的销售体系，在对用户和产品解读的细致度上要求很高，培训很多，收入高的公司更加有优势。所以，当你在国外时，那些优雅、成熟、自信和富有顾问气质的销售比比皆是，给高客单转化、最大化篮子件数和长期服务奠定了坚实的基础。

而在中国，这个体系才刚刚开始。过去渠道为王的10年，沉淀出了很多快速开店体系，但是单店的高客单价、低折扣、高端体验和服务能力，并不是这10年的主要任务。

在门店数减少，公司对平效的要求越来越高，用户对服务的要求越来越有针对性的今天，中国也会慢慢起步。不过，线下店数量不会太多也是一个必然的结果。

❖ 4. 不管是开1家店，还是50家店，一旦发现模式不可行，需要转换，还是可以做到的。

但是，对于一个已经拥有几百甚至几千家店的品牌而言，无论是装修、货品、陈列、人员背景等，任何一个角度需要优化，都要有壮士断腕的魄力才能做到。

在成熟零售市场，其实每个品牌都有一个沉淀周期：产品、DNA、店铺体验、配货、服务、收入模式，都在小基数上有打磨和试错期。这个时期，多为原始阶段。

那些能够进入第二阶段的品牌，往往是单店平效同比增长显著，品牌整体开始盈利。这不容易。因此在国内，真正懂零售概念、品牌周期管理、运营管理，以盈利为目的的团队，如能安静地打磨零售体验，就会有巨大的空间。

其实大多数经得起岁月考验的零售业态，随着岁月的变迁，自身也在不断演变，变得越来越有味道。

也许5年以后，VR和AR会接入体验;也许供应端可以完全做到用户需求带动产品供应;也许实体和线上完全是一盘货，可以随时根据用户需要以最方便的形式出现和领取。

零售，就是需要不断揣摩用户，不断带动体验升级，这是无论如何都不会改变的。

早在2011年，服装行业就尝试了虚拟试衣间和VR。2012年，谷歌的办公楼道里就有了人脸识别体验机。2013年，斯坦福大学就有了VR头盔和VR技术实验室。

可是这些年，也有太多品牌崛起成为巨头和太多品牌从高峰消亡，这里有一个问题： 我是谁?我要给靠近我的人什么样的感觉?

越简单的问题，就越难落地到位。

❖ 5. 卖点信息输出和接受会越来越科技化。

科技化带来的是更快更方便的选品和付费，但是服务会更精致化。技术的代入在零售上一直不缺少尝试，从最早的移动支付，到虚拟货架，到虚拟试装，等等。随着越来越多的资源涌入线下，科技在提升用户体验方面会越来越精准，分割线反而来自于品类：

一次性体验品类：任何SKU，一次购买之后选择就不会再变，比如牙膏，护肤品;

重复性体验品类：任何SKU，每一次购买时质量和体验都有变化，比如生鲜。

为什么这么思考?一个线下店不可能不断依靠一次性体验品类的产品拉回客户。此外，如果一次性体验品类的产品线上价格够低，用户可能愿意为价格放弃体验，那带动流量进店就更加困难。

这就是非常困难的运营点：

❖ 1. 要不断翻新上架品牌;

❖ 2. 线下是媒体和体验中心;

❖ 3. 零售计划。到货、上架、供应、物料和陈列更新的周期非常短，体验要求却越来越高，SKU的丰富也增加了复杂度。

这里面任何一项，在今天实体零售的人才库里，做到过的团队非常罕见，做得好的就更是凤毛麟角，而且任何一项单独拿出来，都是一个巨大的产业。

其实目前新零售解决的，多是重复性体验品类的线下升级。比如生鲜超市、便利店和小吃店。这些类目由于线下流量高频和购买本身的愉悦性，可以快速达到各方面的提升。

在高客单的一次性体验品类，在流量回归能力不强，品牌越来越小众化的今天，必然是要线上线下结合来运作用户体验，线下需要做到极致的体验(不需要销售人员反复沟通就能从容、深度地体验产品，否则用户会线上下单，削减线下的存在意义)。

而一次性体验需求被满足后，线上会是更重要的回拉用户重复购买的战场，那么数据、精准内容的提供和完美的送货体验就会是基础需求。

04

零售之道

和大家聊了这么多，其实5年以后，我们会感受到整个零售业态把用户体验和需求摸得极其透彻，服务得越来越好，越来越快，也越来越精准。

对于一次性体验品类，无人售货、人脸识别、进店则选、出店则付的体验会被打磨到极致，秒选精品会遍地可见。

我们可以逛到体验舒适和集成到位的实体店，由意见领袖(KOL)或是品牌代表给我们增值的舒适感。而这些KOL和实体店，也将是线上社群原创内容(UGC)的场景提供点。我们可以随时在网上补买自己需要的货品，并且在指定时间内可追踪地送货。

在中国，我坚信这并不需要5年，而且在很多领域，其实已经开始了。只是对品牌和零售背后的思考和运作能力，还是很大的瓶颈。有多少团队能够跟上这种步伐，不断突破自己呢?

对于零售和品牌搭建，管理战略和运营能力才是道，道对，即使工具、信息、速度、用户习惯，甚至模式改变，道还是道，有些牌子还是活得很好，有些牌子却早就消亡。

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连锁干货

连锁经营五大特征：

与单店、多店经营相比，连锁经营在概念上具有五个鲜明的特征：

(1)统一的经营理念;

(2)统一的企业识别;

(3)统一的商品服务;

(4)统一的经营管理;

(5)统一的扩张渗透。

拥有这五项特征才算具备了连锁经营的基础，才能真正成为连锁店，充分发挥连锁店的魅力。

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连锁经营的六个条件：

(1)经营管理可以工程化;

(2)企业应该有自己的核心禀赋;

(3)人力资源的开发与储备;

(4)行业价值链瓶颈下移;

(5)销售渠道成熟畅通;

(6)多地区关系资源的积累。

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连锁经营的人才结构：

(1)个性搭配：可以从不同的角度对企业的发展发挥出积极的作用;

(2)才能互补：不同知识结构互为补充，取长补短;

(3)性别互补：不同性别安排不同的工作，两者相得益彰;

(4)年龄互补：老中青互相配合，使企业充满创造的活力;

(5)综合互补：既有知识互补，又有能力、年龄等方面的互补。

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连锁总部规划体系七模块:

(1)行政体系：明确连锁总部的责、权、利;

(2)人力资源体系：从招聘、薪酬、绩效等来方面进行规范;

(3)沟通体系：企业与政府、总部与店面、店面与店面的沟通等;

(4)控制体系：监督各店面的经营活动，引导一致的发展理念和发展方向;

(5)策划宣传体系：核心是打造品牌，为品牌推广服务;

(6)财务管理体系：对企业资金运动和价值形态的管理;

(7)行政体系：会议管理要领、文件收发规定、员工着装规定等内容。

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选址6M模型:

(1)商业模式选型及总结;

(2)建立选址理论模型;

(3)确定要素指标及权重;

(4)基于what-if验证及指标调整;

(5)形成选址手册及审核制度;

(6)流程执行及选址数据库完善。

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店址评估标准:

(1)店面结构：从地理位置和竞争角度考虑;

(2)交通状况：考虑停车场地、货物运输便利性、附近站点的性质及客流流向;

(3)竞争环境：考虑周边商店集中度及类型协调性;

(4)顾客流量：除上述因素外的影响因素;

(5)店面成本：建筑物的新旧程序与装修成本，房地产价格与利用方式、利用期限，搬迁补偿费，水电增容费，有无城建规划限制等;

(6)发展趋势：分析城市建设的规划，既包括短期规划，又包括长期规划。

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拓展体系“三个一”工程:

连锁经营拓展体系是一个解决如何把连锁网络进行延伸的体系，我们可以用“三个一”工程来进行连锁网络的拓展，并通过对加盟商管理来规范和控制连锁网络的正常运营。

(1)一个报告：经营连锁店面的可行性分析报告，可以防治拓展的盲目性，是连锁店盈利和顺利发展的首要条件;

(2)一个方案：指的是经营连锁店的方式，可以采取合作或加盟的方式;

(3)一套流程：要建立一套完善的吸引加盟商进行连锁拓展的流程。

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督导“望闻问切”四法:

(1)望：站在顾客角度体会门店带给人的视角感受;

(2)闻：听顾客与员工对门店形象、服务、商品等的看法以及与竞争对手的差异谈论;

(3)问：学会与顾客聊天，倾听顾客意见并记录反馈;

(4)切：对相关数据进行记录分析。

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督导“135”工程:

(1)一个核心：以连锁终端为督导核心;

(2)三级管理：建立总部、分部和终端三级督导管理;

(3)五个明确：明确督导的工作职责、明确相关督导制度与流程、明确督导执行标准、明确督导的评估与考核方法、明确督导的反馈功能。

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品牌传播法则:

(1)整合传播法则：同心原则、综合原则、求高原则、接触原则、导向原则、清晰原则、坚持原则;

(2)“盐模式”法则：自然而然，润物细无声似的传播品牌信息，主要载体为事件营销;

(3)“行业关联”法则：核心是让消费者感到很“受用”，还要让消费者对你“无处可逃”。

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成功招商的关键因素:

(1)富有竞争力的模式设计：确定适合自己的目标招商群，用什么样的方式去找，如何让他们愿意做;

(2)高效的特许品牌传播系统：对自身实力作出客观的判断，审时度势，选择合适的招商策略;

(3)可复制的盈利样板店：通过样板店让加盟商看到你的优势，理解你的经营理念。

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产品蜥蜴命名法:

(1)列出产品所带来的种种好处，描述出未来购买者的特征;

(2)找出产品营销策略的重点;

(3)发动群众，运用发散式联想，列出至少100个候选品牌;

(4)运用记忆心理学原理，筛选出具有影响力的品牌名称;

(5)立刻申请商标注册;

(6)挑出最有权威性的那个品牌名称;

(7)最后进行品牌名称保护性的注册。

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制定加盟商激励政策的指导思想:

(1)让加盟商最大获利是加盟商政策的核心竞争力;

(2)加盟商政策要有连续性、差异性和全面性;

(3)加盟商政策的制定不能闭门造车，要实事求是;

(4)注意加盟商政策的规范性和导向性;

(5)注意加盟商激励政策的配套。

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店面培训的基本原则:

(1)培训的内容一定要按照公司统一的培训规定标准内容进行;

(2)要采取多种培训方式相结合的方法;

(3)培养员工的创新精神;

(4)及时给予员工回馈;

(5)创造良好的工作学习环境。

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训练需求分析三方面:

(1)个人层面分析：主要涉及知识、技能和态度三方面的内容;

(2)工作层面分析：根据职位描述和任职资格所制定的工作执行标准来评估员工的实际工作能力与要求之间的差距;

(3)企业层面分析：对企业理念、价值观等进行分析，从中找出问题并通过培训来解决。

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训练体系升级需求分析法：

(1)重大事件分析法：分析关键绩效领域发生的重大不良事件所反映的需求点;

(2)绩效考核分析法：分析绩效、创新的问题所在、原因所在;

(3)访谈法：通过访谈了解业务实际运行状况和员工个人需求;

(4)问卷法：调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息;

(5)观察法：观察被训练对象的现场表现与期望标准的差距。

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督导评估考核方法:

(1)现场观察法：督导人员现场仔细观察门店运营是否符合公司的要求，并详细记录下来;

(2)提问或访谈法：督导现场提问，现场回答;

(3)笔试或现场操作法：用于调查门店员工对相关知识和能力的掌握情况;

(4)互换督导：分公司互换督导人员，保证督导信息真实可靠