文/ 杜博奇

今年夏天，一位网红跑到上海某家大润发超市，向4万多名粉丝搞了一次直播，直播的主角是一款抹布。

结果，平时很少人询问的这款抹布，当天就卖出了20多包，天猫超市上也很快卖断了货。

一个不起眼的抹布，插上互联网的翅膀后带动线上线下销量齐升，这就是新零售的威力。

自带流量的网红主播+抹布这个普通的日用品，形成巨大的跨界反差，激活了消费场景。这场活动的操盘者，妙洁新零售事业部副总裁洪伟伦说，“品牌商还是要回归消费者，唯有提供更有深度和更有温度的内容，消费者才有办法被运营起来，觉得有趣，而不是枯燥。”

妙洁做新零售比较晚，而且与原有线下渠道存在矛盾点，这都没能阻止它成为新零售先锋。

今年6月，妙洁接入天猫零售，618期间冲入天猫大快消红榜第一名，目前会员同比增长5.3倍。洪伟伦说，“CRM项目推行了两年，而这两个月10周时间，就相当于过去两年的会员吸入量。”

成于产品，兴于渠道

妙洁是台湾脱普集团旗下的家百品牌，它的拖把、抹布、保鲜膜、百洁布等常年占据细分市场的销量冠军。咨询公司凯度的调查表明：在大陆每三个家庭就有一个使用妙洁的产品。

脱普集团1991年进入大陆市场，主打花香5洗发水、柔柔卫生巾两个品类。当时家用产品的市场需求还不像今天这么广阔，妙洁也只是很小的一块业务，脱普集团用做日化的方式把它打造成了“中国快消品50强”。“20年前去卖保鲜膜，不知道什么东西，人家还在嘲笑我们是卖牙膏么?”洪伟伦说，“今天提到保鲜膜，消费者想到的第一个品牌就是妙洁。”

品牌力、产品力、业务力，这是妙洁能够从中国内地市场脱颖而出的“三个关键因素”。

一、品牌力：家庭百货这个行业大多数厂商都是生产导向，就连一线国际大厂也是侧重于研发，缺少品牌意识，只关心生产制造、不关心市场需求。妙洁不一样，它是抱着打造品牌的心态做产品，从消费者端了解需求到开发产品，从而在这个行业建立了品牌影响力。“唯有先了解消费者心声，才知道怎么去发展。”洪伟伦说，因此避免了做出消费者并不需要的产品而卖不掉。

二、产品力：妙洁有近千个sku，手压旋转拖把、巧撕保鲜膜都是市场率先推出的，多年来不断迭代，还是畅销的爆款。洪伟伦说，“不是无绪的改变，想好以后，快速地去响应这些变化，做出符合当地消费者使用习惯的产品。”比如，北方吃面食比较多，用保鲜膜比较少;南方吃水果多，用保鲜膜比较多;四川吃火锅多，新疆吃羊肉多，抹布就要带有除油功能。

三、业务力：脱普集团坚持“农村包围城市”的战略，在大陆以经销渠道发家，20多年来总共开发了31个省份257个市及自治区的几十万个销售网点，由此架构了“多渠道多业态”销售体系，为妙洁品牌打下了牢固的市场基础，形成“有人就有店，有店就有妙洁”的格局 。

洪伟伦一年中至少三分之一的时间跑市场。有一次，他在乡下了解到：一个农户特地开了一个多小时车，到县城经销商店里购买妙洁的保鲜膜，但是“买回来后还不怎么会用”。

中国市场层次丰富，高度碎片化，一二线城市与四五六线城市，沿海地区与西部地区均存在着巨大差异，通过经销商、大卖场、新零售等多样化渠道，覆盖不同层次的消费者心智就十分必要。

洪伟伦认为：中国市场太厚了，层次太多了，渠道都有自己存在的价值。新零售不可能完完全全颠覆原有经销体系，它将推动零供关系的数字化转型，这会是一个持续很久的过程。

做先锋，不做先烈

2011年，妙洁开设了天猫旗舰店，冲到市场最前线，直接面对消费者的赞扬和批评。

几下年来，妙洁跟着天猫的节奏调整自己的步伐，对电子商务的理解，也从一开始认为的“就是卖卖货”，转变成了“与消费者的直接接触，颠覆了对整个渠道、零售的认知”。

电子商务让妙洁这个线下起家的品牌收获了消费者运营思维。现在天猫旗舰店销售的产品不少是针对高端人群开发的产品，比如一款高端砧板，产品是台湾进口过来，原料比较讲究，功能也比一般砧板耐磨，当然售价也高出不少，放在线下很难卖得动，天猫却非常畅销。

2016年，新零售了引发了新一轮热潮。妙洁花了很多时间思考新零售，直到一年后通过天猫旗舰店异业合作，第一次联动线上线下。洪伟伦说，“我们是一个线下起家的品牌，我们也不知道怎么在线上该怎么玩，要控制风险，不要把先锋玩成先烈，成为友商的价值”。

今年4月19日，阿里巴巴的代表到访妙洁上海总部，签署联合发展计划的战略合作协议。

此时阿里巴巴入股高鑫零售不久，开始把大润发打造成为新零售样板工程，而妙洁跟大润发一直保持深度合作。当天的会议上，妙洁提议与大润发探索一些新玩法，引起了新零售的共鸣。妙洁在天猫大快消品牌表现比较突出，天猫也需要家百这个门类有品牌站出来一起探索新零售。由此，双方的关系就顺势升级成为营销、物流、大数据全领域的新零售战略合作。

于是，新零售事业部应运而生。原有的营销部、电商事业部、大数据中心、销售部整合为一体，并重新调整了职责义务和kpi评价考核体系。部门20多号人，基本上都是85后，其中一半是技术人员，一半是运营人员，洪伟伦担任部门副总裁，直接向集团董事长洪振辉汇报。

对于传统企业来说，新零售并不是上个系统之类的表面功夫，而是涉及公司自上而下、方方面面的调整，从企业文化、人才培育到组织变革，无一不是牵一发而动全身，期间不可避免地会遭遇许许多多的问题，这个时候就需要战略定力，很多企业就是因为定力不够半途而废。

到2018年，脱普集团就成立61年了，董事长洪振辉意识到有很多的变化来得不够快，因此非常支持做出改变，希望从全员的角度重新塑造企业。通过扁平化的管理机制，打破了需要层层上报的体系，从董事长到导购可以快速响应变化。这为妙洁新零售打下了牢固的基础。

洪伟伦说：“新零售说起来容易，干起来难，需要挖掘到底旧零售有哪些痛点，从而改变恶性循环。”

新零售带来了那些势能?

传统零售最大的问题就是：没法在合适的时间，用合适的方式，把合适的产品销售给合适的消费者。

造成这个问题的一个重要原因是，缺乏与消费者有效沟通的工具，不了解消费者真实需求。

传统零售的获客和交易很大程度上依赖导购。导购是商品与客户的一个触点，他们的天职就是拉客和卖货，但是出于生存压力，他们更倾向于推荐毛利高、提成高的产品，这些往往不是消费者真正需要的产品。消费者不需要的时候主动骚扰，消费者需要的时候又不在场，导购让线下购物体验变得不断恶化，以至于年轻一代的消费者越来越不想去线下购物。

妙洁新零售事业部研究不同代际的人群发现：60后、70后，没有更好的信息获取渠道，非常依赖导购。80、90后消费者，自我意识觉醒，信息获取能力更强，对导购的需求也发生了新的变化。

线下渠道长期依赖重度促销，导致不再谈价值，都在谈价格。通过阿里数据银行，洪伟伦看到一个有意思的现象：线下逛、线上买。在天猫系产生AI，在大润发产生PL，这样的人群有90.1%。这说明：“线上线下形成一个强烈的矛盾点，品牌商以割裂的方式服务客户”。

作为一家纯品牌商家，妙洁新零售的玩法，在于围绕消费者进行内容营销和高附加值服务。

天猫618期间，妙洁应用了天猫新零售平台事业部开发的iPromoter，把导购从纯销售角色变成了消费者运营的角色，提升了服务的有效性。比如，以往线下购买一个喷水拖把，不知道哪里装水，没有地方咨询，现在导购通过iPromoter就可以进行一对一的针对性服务。

iPromoter极大提升了妙洁会员的复购率，618当天就登陆了天猫大快消红榜第一名。随后在7月份，妙洁趁热打铁介入华东地区的100多家大润发门店，当月业绩获得1.5倍增长。

今年7月，淮南大润发接入iPromoter时，一个年过半百的导购员很仿徨。洪伟伦跟亲自帮她装了支付宝和手淘，手把手教她怎么使用iPromoter。结果，这个导购员当月吸入700多个会员，加上奖金收入翻了一番。后来她跟洪伟伦说，“想不到自己年过半百的导购员，居然可以变成淘宝店主一样，每天在家里和吸来的700多人聊聊天，就能带来不少营业额”。

整个脱普集团正职员工几千人左右，以导购加上外部业务人员为主，其中常年促销员占比很高。天猫新零售用iPromoter等工具给他们插上翅膀，让这个传统的模式获得腾飞的势能。

今年8月，妙洁联合天猫超市，在上海某大润发超市打造了一场主题叫做“为家务加点BGM”的快闪活动。妙洁从7月份就开始进行线上蓄水，利用天猫数据银行圈选了这家大润发超市周边3公里附近1000多名会员到店互动，并在抖音上进行传播，让繁琐枯燥的家务变得有趣起来。

洪伟伦说：“新零售让大润发这个场变得年轻化，变得有意思了，不只是简单地价格层面的促销。对于妙洁来说，可以利用这些数据重新打造供应链，用数据赋能货，开发更好的产品。”