传统意义上电子商务的概念将进行分化。“电子”属性与“商务”属性开始分离，其表象就是平台与自营，其核心就是互联网企业与商业企业，二者商业模式大相径庭。分化之后即是两种模式优势的混合和渗透，正所谓合久必分、分久必合。

电子商务的核心主体有三类：供应商、运营商(电子商务企业)、消费者。如果运营商没有参与，那么交易类型可以分为四类：B2B、B2C、C2C和C2B，无论哪种形式，运营商起到的作用只是提供服务撮合交易，是平台型经营模式。如果运营商参与，则运营商的身份则转为供应商，交易类型可能是B2C和C2B，是自营型经营模式。不管叫什么名，不管上边搭载的是商品还是服务，都万变不离其中。比如大多数的团购可以看成是平台类的B2C或C2B，而所谓的O2O其实也可以看成是平台类的B2C。B2B2C就不说了，多了一个环节。金融保险触网只是商品或服务的新型化。唯一不同的是ITM，这种线上线下互动的模式未来将大行其道，但就其线上而言，仍然脱离不了上述形式。

上述电商的ABC知识，只想让大家明白一个问题：电子商务企业在交易活动过程中到底扮演一个什么样的角色?这很重要!明确角色，相当于确定自己的位置;准确定位，有助于确定自己的方向和重点工作。下面，仅以应用最广泛也是大家最熟悉的传统B2C模式，谈谈平台型电商和自营型电商的发展与问题。(注1：现在大家都把B2C电商分为综合型和垂直型，其标准为商品是专类还是综合，这种区分有一定意义。但综合型电商可以是平台型，也可以自营型;同样，垂直型电商也未必一定是自营型，他同样可以是平台型。这是两个不同的标准，不能混淆。时下最热的话题“垂直电商必死”，其实就没有分清楚死的是哪类的垂直电商。注2：自营型电商也区分购销、代销和联营不同形式，如果是代销或联营，则可视为购销的一种衍生形式，这种形式只是降低了电商的经营风险，但定价权仍有电商的参与，是一种变相的购销。)

平台型电商：简单地理解，平台型电商就是在线上搭建一个商城，吸引商家入驻，电商企业以收取商家一定费用作为盈利模式，就好比电商企业是线下的大商城，商家就是一个个专柜。

最基本的问题是：商家为什么会来?最基本的答案是，来这能够卖东西并获得利润。能够卖东西，是指能够产生理想的交易量。获得利润，是指扣除商品自身成本、物流费用、电商企业费用后仍有利可图。可扩展的答案是，能够方便快捷地享受一条龙式的优质服务(建站装修、市场推广、仓储物流等等，当然需要另付费)。

第二个问题是：如何产生交易量?答案有两个，一是要有人来，二是来的人要消费。这就是电商业一直看重的指标：流量和转化率。流量如何产生，一是宣传推广导流等方式引入的新客，二是重复访问的老客。消费如何产生，第一取决于需求，二是商品，三是服务。

第三个问题是：商家如何获得利润而不是赔本赚吆喝?答案是：在同等价格条件上，费用不变的情况下降低成本，成本不变的情况下降低费用，当然最好是成本费用的双降。商品成本除原材料及人工成本变化外，还可因规模生产或计划生产而产生变化;仓储费用可因流转的规模和速度发生变化，配送费用可因单位配送价值的变化而发生变化。

第四个问题是：如何获得方便快捷优质的服务?答案是，要么电商平台自己来，要么引入第三方，但一定能够使商家方便快捷地获得，并且注重性价比。服务包涵各个层面，技术类、导购类、资讯类、评价类、比价类、搜索类、配送类、仓储类、支付类、鉴定维权类、市场营销类、数据类、金融类等等，是一个围绕电商平台的全方位产业链。

第五个问题是：能够满足上述条件进而形成电商平台的企业有多少?答案是，可以有很多，但实际上不可能很多。可以有很多是从理论上讲的，任何有可能产生巨大流量的企业都有这个基础。百度腾迅等互联网企业有，顺丰圆通等物流企业也有，苏宁国美等传统商业还有，这些是先天的;淘宝原来没有，京东原来没有，当当原来也没有，但是通过烧钱砸广告价格战也有了，这是后天的。先天后天并不重要，重要的是你能不能培养消费者在你平台上的购物习惯，可以不忠，但习惯就好。这是因为大家都懂得，平台电商实际上不可能很多，原因是互联网无国界。大家还都懂得，习惯很重要，一旦养成很难改变。所以我们看到，这是一个刀光见影的时代，一个万狼奔袭的时代，一个资本疯狂的时代，一个违背基本商业规律的时代。现在：习惯养成了，先占者暂时胜利，落后者永远死亡，那个时代结束了。资本趋于理性，电商开始回归，这个时代开始了。新一轮的较量开始。

第六个问题是：面对多个平台，商家如何选择?消费者如何选择?这个问题的另一个提法是，现有平台如何洗牌——平台格局再造?这个问题还没有明确的答案，所以略微复杂地分析一下。

1.窝里有蛋，蛋生鸡。如果多个平台都能满足商家盈利的条件，那么商家的选择是在多个平台开店，这就造成平台商品的同质化。如果商品生产者或处于垄断地位的经销商直接作为商家(这是一个趋势，在交易成本不大也不难的情况下，谁也不会愿意被别人扒皮，另外有助于防假货，维护品牌)，就会造成平台商品的同价化。同质同价情况下，影响消费者的因素仅为购物习惯和购物体验。习惯不是一天养成的，另需要规模来影响。体验也不是一天造就的，包括售前、售中和售后，资讯导购、荐品选品、支付物流、退换货等等，是内功，而且无止境。有越多的习惯客户并提供越良好购物体验的平台，交易量就会越多。交易量越多，商家就会越聚合，规模就会越大。

2.窝里有鸡，鸡生蛋。当商家聚合成一定规模时，规模效应会带来商家费用的降低。首先是平台费用、其他服务费用的降低，这就使平台联合商家搞降价或变相降价或其他促销成为可能。促销带来巨量的交易，进而引发仓储费用物流费用的降低。在平台提供数据的基础上，还可再而导致生产成本的降低。各项成本费用降低后，就有条件进行更大力度的促销。这是理性的价格战，不违背商业基本规律，不违反不正当竞争原则。理性价格战永远存在，并在很大程度上左右消费者的购物选择。

3.鸡、蛋越来越集中，窝越来越少。无论鸡生蛋，还是蛋生鸡，这都是一个正循环，结果将导致商家和消费者集中某几个少数的平台之上，这就是电商平台的洗牌和格局再造。谁先做到了，谁就胜利了。

以上的分析是建立在假设的基础上。第1点假设为商品同质同价，第2点假设为商品同质，进而得出了第3个结论。但这恰恰忽略了商品不同质、服务不同质的情况。由此引发出，在商品差异化、服务差异化的情况下，第三个结论是不能成立的，是错误的。商品差异化和服务差异化必将成为电商平台格局再造的关键性因素。

商品差异化和服务差异化体现平台的定位和品牌个性。何种级别的商品、何种档次的服务，决定了什么样的供应商、什么样的消费者到你的平台上来，决定了来你这的人的消费需求和消费实践，这就是定位的作用，品牌的力量。商品差异化举个例子如：新光天地、王府井百货、动物园批发市场;服务差异化举个例子如：顺丰快递、EMS、中通快递。不再多解释了，大家都懂得。

商品差异化和服务差异化决定平台的细分市场，你可以是个大超市什么都卖，你也可以是个精品店只卖精品，你可以百货商品无所不包，你也可以只在某一品类上发力，前提是一定具备经济规模。同质化竞争必然是恶性竞争，无所不包的泛平台化策略对绝大多数平台而言是死路一条。

商品差异化和服务差异化的最终结果，是平台拥有大量的与平台定位相匹配的核心客户资源，这些客户是忠实的、习惯的，他们的购物如此简单，过程如此愉悦，他们的需求能够相当简单地得到满足。这些核心客户资源，就是电商平台最根本最真正的核心竞争力。

因此，商品差异化和服务差异化也是电商平台的工作根本、主要任务和努力方向。通过定位决定商品的品类和档次，通过网站产品满足消费者的购物体验，通过整合资源为商家和消费者提供优质服务，通过规模交易及金融数据服务降低成本和费用，通过优质低价优服务吸引忠实消费者形成粘性。最终，多方共赢，皆大欢喜。所有这些，我们可以把它归结为一个词：互联网产品。电商平台就是一个大产品，是众多产品的集合体。平台型电商，是典型的互联网公司。

自营型电商：简单地理解，自营型电商就是在线上搭建一个商场，电商企业较低的进价购买商品，然后以较高的售价出售商品，以其差价作为盈利模式。

自营型电商总体上可以分为二大类：第一种是自营型电商入驻平台型电商，就如我买网入驻天猫，这实际上是把自己变成了一个卖家的身份;第二种是自营型电商以独立门户出现，消费者直接访问购买，而无需平台型电商的引流。而实际上，任何自营型电商的初衷都是第二种类型，选择第一种类型是迫不得已，并且始终暗含着曲线救国、卸磨杀驴的味道，所以即使他们入驻平台，也会在很大程度上去努力坚持塑造自己的独立形象。所以我们来讨论的，就是第二种类型的自营型电商。

1.关于定位。自营型电商的独立个性与平台型电商相比显得更加重要。什么都可以变，唯有你的品牌定位不能变。自营型电商的客户应该是忠实的，某种程度上甚至会形成一种依附，因为你的品牌所宣扬的理念正是他们所推崇和向往的，表面上看似对商品的物质购买，实际上暗含着对这种理念的精神追求，这是一种生活态度。所以一旦定位改变，你所做的一切将付之东流。

2.关于流量。自营型电商不存在商家(供应商与商家应理解为不同概念)，不存在为商家提供服务，所有问题都是自己为自己解决，如建站、营销、仓储配送、客服、支付等等问题，请第三方解决或者自己解决不是关键，这只是形式不同。自营型电商与平台型电商共同面临的对象是消费者，消费者的渠道选择和购买行为是二者的竞争目标。这意味着流量和转化率依然是衡量两种类型电商经营效果的最重要指标。但同样的指标，不同类型的电商具有可比性吗?

平台型电商的开放特性决定了他必然是“大而全”，自营型电商的闭合特性决定了她必然是“小而美”，可以是各个品类的综合之全/精选之美，也可以是单一品类的聚合之全/组合之美。与“大而全”相匹配的流量首先要满足“大”，而与“小而美”相匹配的流量首先要满足“美”，也就是注“量”和重“质”。当然有人会说，先提“量”再提 “质”才是最好的办法，或者只重“质”而不提“量”是死路一条，我都完全同意，其实这就是需要根据你的定位和资金量做出有目的、有规划、有效果的营销策略。对自营型电商，我不赞成的是再盲目烧钱拼命促销舍命玩价格战，不会再有第二个JD了。JD拿投资人的钱完成了平台化的前期工作，自营阶段只不过是平台化战略的一部分，万幸的是，资本跟上了，强东同学押赌成功，现在开始雄赳赳进行平台化了。你想作平台吗?你有足够的资本吗?你有核心竞争力吗?你想作的那个平台目前存在竞争对手吗?如果你想通了就快点做，或许还来得及。如果没有明确的答案，或者有了答案你边走边看，就等着死吧。

所以，拿原来传统的电商思路来经营现在的电商已经不合时宜了，尤其是传统企业玩电商，必须另辟思路。如果经理人向你汇报流量又涨了几倍、销售额又增加多少的时候，你一定要注意这是花了多少钱得来的呢?来的流量转化率是多少呢?人均页面浏览量是多少呢?当然还有其他很重要的指标如新老客比例、复购率以及毛利率等。换句话说，自营型电商更应看重的质。以此为出发点，在营销方面的精准化就显得更加关键，口碑营销就显得更加重要，线上线下的配合就会更加有效。

3.关于商品。自营型电商的商品都是“自己”的，平台型电商的商品都是“别人”的，自营型电商选择的是商品，而平台型电商选择的是商家，这是二者最大的区别。因此，从理论上讲自营型电商的商品的品质应该更有保障，所选择的商品应该更符合网站的定位，对商品的编辑推荐促销等应该更有针对性。如果自营型电商对商品卖点的把握还不如平台型电商，这是讲不通的。

与自营型电商相比，平台型电商的商品可以用“海量”来形容，这是自营型电商的劣势。但优劣是相对而言的，消费者在面对海量商品进行选择时往往费时费力，无从下手。搜索技术只是解决了消费者的精准购买问题，但激发不了消费者的临时性购买行为，对提高转化率和客单价无益。而自营型电商如果对商品进行精耕细做，做到从消费者的角度重新审视自己的商品，则可对同质化商品进行创新，比如商品组合销售、整体销售、关联推荐等等，进而形成满足客户需求的差异化商品，同时可以避开价格战的困扰。

自营型电商更应多关注特色商品、差异化商品、非标准化商品、小众商品，着力培养非名牌化商品，条件成熟时亦可“买断”某款商品，或者OEM推出自有品牌商品。当然所有商品必须满足网站的定位，不能刻意和片面地追求与众不同。这样做的好处是一方面可以尽量避开与平台的同质化和价格战，另一方面这样的商品一般毛利率较高，可以实现盈利。当然，这对网站的采购提出了相当高的要求，同时营销也是以消费者对品牌的信赖作对价，因此需要逐步涵养，尝试着慢慢来。

4.关于价格。如果同一款商品既在平台型电商上卖又在自营型电商上卖，哪个更有价格优势?这里边竞争的对象转变为平台上的商家和自营型电商，并且商家是商品的生产商或垄断经销商，是自营型电商的供应商，这样情况随着电商平台化进程将大量出现，不是个例。

商家的价格组成(不包括税收)包括：商品生产成本、平台费用、物流成本、商家的利润;自营型电商的价格组成(不包括税收)包括：商品生产成本、供应商利润、物流成本、电商的利润、电商的费用。假设物流成本是相同或近似的，那么我们就比较平台费用+商家利润VS供应商利润+电商费用+电商利润。得出的结论是：在售价相同的情况下，如果摊薄到每个商品上的平台费用低于摊薄到每个商品上的电商费用与利润之和，则商家利润较高;反之则作为供应商的利润较高。再算下去可就相当麻烦了，但一般而言，商家的利润一定是高于供应商的利润的。

上述推断不等于表明商家为攫取更高利润而不会向自营型电商供货(这就好比我们在实际生活中商品既有批发又有零售一样)，而在于说明平台商品价格更具有下降的空间，或者说更具有促销的空间。而如果自营型电商也跟随促销，则挤压了自己的利润，闹了个赔本赚吆喝。

如果同样的商品价格不一样，你会选择哪一个?排除服务因素，价低者胜!这不是价格战，而是消费者进行购物选择时必然参考的因素，无法回避。

5.关于服务。随着平台型电商的开疆扩土和电商生态圈的完善，商品源头厂商进入平台自营已非难事，全民电商潮风雨欲来。那么在平台型电商存在以价格优势为主众多优势的围剿下，自营型电商还有多大的存活空间?我虽然不看好自营型电商，但也不一概而论称自营必死，这里面还涉及服务的因素。

从品牌吸引力到商品选择，从购物流程到配送，从售前导购到售后支持，有太多的服务足以使消费者为满足良好的购物体验而选择有鲜明特色的自营型电商。很多情况下，我们会愿意为良好的环境和服务买单。

但是，这种生存是艰难的，需要创业团队的睿智与执着，成功者寥寥无几。一部分有基础有条件的自营型电商转入平台进入另一轮厮杀，一部分有鲜明特色但无条件的自营型电商认清形势投靠名门大树底下乘好凉，也有一部分孤芳自赏顽固抵抗最后逐步踏入死亡的深渊。但是，一定还有一部分，她们是电商中的奇葩，独立自立地实践着自己的品格和个性，屹立于电商之林，让其追随者为之骄傲和自豪。

总体来说，自营型电商更注重传统商业的本质，是传统商业的转型。

转换与渗透：“商道，诡道也”，这里面阐述了“道”和“诡”二个维度的观点。任何一个成功企业的模式都不可能被完全复制，电商行业作为新生事物尤其如此。不要相信电商企业CEO口中的战略构想，他说出来的其实他已经做了，你受他的影响按他的战略再做已经晚了。他们一直在变，不变是不正常的，这是一个开创性行业，大家都在摸索。在平台和自营的问题上，电商也会不断的变，重要的是，如何在“道”的构架内，根据企业自身的实际情况，充分发挥平台和自营的优势，在不同阶段重点突出，完美地实现转换与渗透。

阿里是平台型电商的领导者。从阿里八八(B2B)、淘宝(C2C)开始，阿里一直奉行平台化战略，至今未变。通过支付宝在支付手段上的创新，淘宝快速聚敛了人气;而当人们诟病淘宝上假货泛滥的时候，阿里从淘宝脱胎出天猫(B2C)。平台做大之后，阿里提出了包括平台在内的三大战略(金融和数据)。从组织架构、开发产品、收购兼并、战略联合等一系列表现上不难看出，阿里志在通过各种互联网产品打造电子商务的生态圈。各种五花八门的项目名称配上阿里的高管大侠名字，让阿里在每天都能吸引全国人民的眼球，不过千万不要被这些现象所迷惑。阿里的各种行为从本质上均剑指商家：金融服务解决中小企业融资问题，数据服务优化商家成本，CSN提供大物流解决方案，等等。阿里的逻辑是海量服务、海量商家、海量商品、海量消费者、海量购买，阿里的手段是网络、技术、产品、资源整合。阿里的基因主流是互联网，它是相对纯粹的互联网公司，电子商务只是互联网应用服务，阿里的利润也来源自这些服务，是对商家的服务，而非商家的商品，也不是来源于消费者和消费者的购买行为。

消费者消费行为来源于需求、商品及服务(对消费者的服务)，这是一个层层递进的过程。在需求方面，海量商品会满足不同的消费需求，这是优势。在商品方面，质优和价低是两个决定性因素，在正品的基础上，价格战不可避免，在这方面海量服务会降低成本，也是优势。在服务方面，海量就不一定能成为优势了，尤其是在个性化服务上更是如此。阿里在这方面的弱势显而易见，这缘于他没有传统商业的基因(或者说相对较弱)，所以必然产生围绕阿里的很多这样类型的公司(包括导购评价配送等等)。但如何把这些服务系统有机地融入阿里进而形成阿里自有的服务体系，则非易事。好在，目前电子商务的消费阶段还以商品阶段为主流，大家都在热衷于以价格战来招徕消费者，这正是阿里所希望的：以自己的长处碰别人的短处，直到把对方拖死。但长久来说，消费行为必定向更高阶段推进和演化，那时，如果还有活着的其他电商，阿里还会一统江湖吗?

京东是公认的阿里的竞争对手。京东用割舍自己利润的惨痛代价获得了客户的消费习惯，继而开始推进平台化战略。京东的平台化注定与阿里不同，在他的身上落有明显的传统商业的烙印，京东更具有传统商业的基因。在对消费者的消费体验上，京东所做的功课要明显大于对商家所做的功课。现在，京东正在试图努力补上这一课，但在这个方面，目前无论从技术、人才及产品理念上，京东与阿里还不属于同一个重量级，还有漫长的路要走。所以，京东的平台化之路可能还需要一个过程，在这个过程中，京东的核心优势还是体现在自营型电商的商品和服务方面。左脚不落右脚抬，唯有此，京东才有可能结结实实地蹦到阿里面前，与其共享平台电商的天下。

阿里和京东代表着平台型电商的不同类型，但平台电商属于不属于他们，现在断言还为时过早。这一是因为目前电商企业所筑造的行业壁垒还不够厚、门槛还不够高;第二个原因是非理性的战斗，甚至说疯狂也不为过。其中与阿里同类型的腾迅，其基因、技术、理念与阿里不差，坐拥数亿客户，享有天下大剽美誉，阿里做的事他都能做，只是这几年战略失误给耽误了，只要认清形势，后力应相当强劲;与京东同类型的苏宁更不可小视，其商品、供应链管理足够京东学一阵子了，还有那么多线下店支撑，加上张近东比刘强东不差的虎劲，同样不可小视。这只是两个代表，再加上其他大家耳熟能详的电商网站，一出卡位大战天天进行地如火如荼。说他们是敢死队一点不为过，“不是你死，就是我亡”，“伤敌一千，自损八百”这类词用在现在的电商身上恰如其分。有主动挑事的，有被动应事的，你想不战都不行。如果这么战下去，能活下来的就是胜利者，但即使胜利了，也必是元气大伤。

所以先进入的或先成名的电商开始向更深的层次来发展，平台与自营不但在类型上进行着转换，各自的优势也在进行着渗透。商家、商品、消费者都成为大家竞相争夺的对象，各网站极尽所能地为商家(供应商)提供服务，向消费者献媚。各家电商都野心勃勃，想抢占和垄断这个大市场，所以你变我也变，你好我比你更好，你全我比你更全，你价低我比你价更低。但是，这还是一场同质化的恶战，买家赢，卖家则会集体输掉，这样的模式迟早要失去平衡，最终对整个消费品零售市场造成沉重的打击。特色化是唯一的出路，所以现在我们也看到电商领导者和活跃分子们开始重视品牌建设，明确定位，走差异化之路。

还有一个不能不说的问题：物流。做电商离不开物流，解决方案二种：自建和委托第三方。谁都不想做重资产型的公司，互联网行业是轻资产取胜，所以委托第三方更可取。但问题是，中国现有的物流(特别是配送阶段)能满足电商的需求吗?快递与电商配送在流程、标准、目标上确实存在着太大的差异，最明显比如在验货环节，所以选择自建物流也是不得已而为之。然而这是一个非常危险的活，作为劳动密集型企业最不好管理，加之前期投资巨大，弄不好就会把好端端的电商拖入泥潭。然而任何事物都有双面性，如果建好自己的物流那么益处可不是一点半点，最起码在终端，消费者可以接触到活生生的人啦(具体的以后讨论)。所以我十分看好京东的物流建设，但又十分担心它的成长。这种担心来源于二个方面：一是京东物流自身的发展方向、策略及速度，二是来自于传统物流企业转型所带来的竞争与阻击。但如果京东的这个儿子能够顺利成长起来，我断言它必成为京东电商发展最大的功臣。

传统物流公司存在作电商的基础。虽然没有互联网基因，没有传统商业基因，但物流公司有人，有与消费者直接接触的人。不要把这些人看成是单纯的送货员，他们可以营销，而且是面对面的活生生的营销，当然这需要转型。目前传统物流公司，不涉电商必死，而涉足电商也必死，转型是迟早的也是必须的。或许传统物流以其经验在快速转型的情况下把电商自有物流干掉，也或许电商自有物流的快速发展抢占传统物流的大量市场份额，这是一个方向之战、速度之战。转型的传统物流可以继续做第三方，也可以直接建电商。而如果做电商，其目标应直指消费的服务阶段，这既是他们的优势，也是电商市场的方向。这肯定需要一定的涵养过程，需要明确的品牌定位切中细分市场，需要小而美注质。如果再用传统电商的方式去做规模战、流量战、价格战，我认为成功的机率不大。

平台类电商将成为电商主战场，并会因市场细分而特色化。“全民”电商潮将日益临近。自营型电商如果没有特色但客户量巨大可逐步转向平台，如果有特色但客户量不大则可依托其他平台。平台类电商与自营型电商会混合，不仅类型上混合，更在优势上渗透。资本理性，电商的浮躁与泡沫开始去除。电商界格局未定，前途未卜，决定性因素为战略方向、资本和速度。